管理職育成プログラム
研修をして、終わりにしない。
やってみる。振り返る。またやる。
その6か月を、一緒に。
法人向け 管理職育成6か月個別伴走プログラム
女性・若手を育てられる管理職を、
現場で育てる。
研修だけで終わらせない。
対話と伴走で、現場での行動変化まで支援します。
女性社員や若手社員を育てたい。
もっと仕事を任せてほしい。
必要なことは、きちんと指導してほしい。
部下が相談しやすい上司になってほしい。
経営者や人事の方は、そう考えていると思います。
でも、管理職本人も、どうすればいいかわからず困っていることがあります。
わかっていても、なかなかできない。
やってみたけれど、うまくいかない。
忙しくて、結局いつものやり方に戻ってしまう。
そんな管理職と一緒に考え、実際の職場でやってみて、振り返る。
それを繰り返しながら、部下を育てられる管理職を育成するのが、このプログラムです。
「知っている」を「している」に変える。
基本期間は6か月。
個別面談を中心に、必要に応じて
研修や職場・現場の確認も行います。
こんな状態はありませんか
部下を育てたいのに、
うまくいっていない。
部下から相談が入る
何が問題なのかわからない
必要な注意や指導まで避けてしまう
部下に任せられない
接し方がわからない
職場での行動があまり変わらない
女性社員や若手社員に研修を受けてもらっても、職場に戻ってから仕事を任せてもらえなければ、学んだことを試す機会もありません。
必要な指導を受けられなかったり、上司と話しにくかったりすることも、成長の妨げになる場合があります。
育てる側の管理職も一緒に見ていく必要があります。
目指す管理職
「知っている管理職」ではなく、
職場で部下を育てられる管理職へ。
目指しているのは、日々の仕事の中で次の4つを実践できる管理職です。
相手を見る
部下を一括りにせず、
一人ひとりの状況や考え、強みを見る。
仕事を任せる
自分で抱え込まず、
部下の成長につながる仕事を任せる。
必要なことを伝える
期待や改善点、指導内容を
相手に伝わる形で伝える。
成長を支える
任せて終わりではなく、
振り返り、次の成長につなげる。
これは、女性社員だけに必要なことではありません。
若手社員、中途入社の社員、男性社員を育てるときにも必要な関わり方です。
特別なことではありません。
でも、忙しい毎日の中で続けるのは、簡単ではないと思っています。
なぜ個別伴走なのか
同じ「仕事を任せられない」でも、
理由は人によって違います。
たとえば、部下に仕事を任せられない管理職がいたとします。
「自分でやった方が早い」と思っているのかもしれません。
以前、任せて失敗した経験があるのかもしれません。
失敗させることが怖い。
部下を信用しきれていない。
そもそも、どう任せればいいかわからない。
理由が違えば、必要な支援も違います。
だから、私はまず本人の話を聴きます。
何に困っているのか。
どんなことが不安なのか。
これまでどんな経験をしてきたのか。
必要であれば、職場・現場も確認します。
そして、今の仕事の中で何を一つ変えてみるかを一緒に考えます。
現場を見る。
実際にやってみる。
管理職を責めたり、人格を否定したりするのではなく、なぜ今の行動になっているのかを一緒に整理します。
※研修を受けても行動が変わりにくい理由については、
こちらのページ
でも詳しく書いています。
6か月の支援プロセス
考える。やってみる。振り返る。
そして、また実践する。
最初に会社と管理職本人の状況を確認します。
そのうえで、職場で一つ行動を変えてみる。
振り返る。そして次の行動を決める。
この繰り返しが、プログラムの中心です。
まず、現状と課題を整理します
現状把握
経営者・人事責任者から、
会社として感じている課題を確認します。
管理職本人との対話
本人の考え方や経験、
仕事、部下との関係、
困っていることを聴きます。
課題・要因の整理
不安や思い込み、
伝え方や仕事の進め方などを
一緒に整理します。
ここから、現場での実践サイクルを繰り返します
現場で一つ行動を変える
誰に何を任せるか。
何を聴くか。
何を伝えるかを決めて、
実際にやってみます。
実践・振り返り
部下の反応や本人の気持ち、
できたこと・できなかったこと、
その理由を確認します。
次の行動へ
振り返ったことをもとに、
次に試す行動を決めます。
STEP 6 から STEP 4 へ戻り、また実践する
このサイクルを繰り返し、
職場での行動変化を支援します。
うまくできなかったからといって、ダメということではありません。
なぜできなかったのかを一緒に考えます。
必要ならやり方を変えて、また試します。
個別面談を中心に、必要に応じて研修や職場・現場の確認、経営者・人事へのフィードバックも組み合わせます。
人の行動は、そんなに簡単には変わりません。
だから、時間をかけて一緒にやっていきます。
主な支援テーマ
全員に同じことを教えるのではなく、
その人に必要なことを扱います。
聴く
部下の話を最後まで聴き、
考えや気持ちを理解する。
任せる
部下の成長につながる仕事や役割を任せる。
伝える
期待や改善点、
必要な注意・指導を具体的に伝える。
認める・支える
結果だけではなく、
取り組む過程や成長にも目を向ける。
ハラスメントへの不安を整理する
強く言い過ぎる状態も、
何も言えなくなっている状態も見直す。
思い込みや役割を見直す
性別や年齢、過去の経験だけで判断せず、
管理職としてどう関わるかを考える。
どのテーマから取り組むのか、何をどこまで行うのかは、管理職本人の状況や職場の課題によって変わります。
変化の確認
変化を、感覚だけで終わらせない。
研修で「勉強になりました」と言っていた。
面談で「頑張ります」と話していた。
もちろん、それも大切です。
でも、実際に職場での行動が変わったかどうかは、それだけではわかりません。
そこで、できる範囲でいくつかの方向から変化を確認していきます。
1 管理職本人の自己評価
本人が、自分の関わり方を
どう捉えているかを確認します。
2 部下から見た関わり方
話を聴いてくれるか。
仕事を任せてくれるか。
必要なことを伝えてくれるか。
相談しやすいか。
3 職場での実践状況
一緒に決めた行動を、
実際の仕事の中で
どこまでできているかを確認します。
4 経営者・人事から見た変化
本人の言動や部下との関わり方、
職場での変化を確認します。
必要に応じて、本人と部下の双方からのフィードバックや、対話の分析なども取り入れます。
部下はどう感じているか。
実際の職場では、何が変わったか。
一つの数字だけで判断するのではなく、支援前後の様子をいくつかの視点から確認します。
これまでの支援事例
現場を見て、本人と話し、
実際の仕事を変えていく。
事例1｜飲食業・7か月
店長への個別伴走
- 対象
- 店長1名、社員2名、パートスタッフ
- 課題
- 店長が現場作業に追われ、スタッフへの指示・指導や店舗全体の管理が十分にできていませんでした。
- 支援
- 店舗の実務を確認しながら、本人との面談、社員との連携、指示・指導、ミーティングなどを支援しました。
- 変化
- 店長が自分で改善策を考え、メニュー表の作成や清掃確認の仕組みを取り入れるようになりました。
厨房とホールの連携も進み、スタッフ全体で改善に取り組む動きが生まれました。
事例2｜ガス供給会社・6か月
経営幹部9名の育成
- 対象
- 経営幹部9名
- 課題
- それぞれの役割は果たしていましたが、率先して行動すること、新しい取り組みを続けること、幹部同士の連携などに課題がありました。
- 支援
- 社長へのヒアリングから始め、理想の幹部像や共通の行動目標10か条を整理しました。
会社の3年後の目標と実施計画も考え、毎回の実践課題と月次成果発表を通して支援しました。 - 変化
- 主体的な発言や積極的な行動が見られるようになり、月次成果発表の内容も充実しました。
幹部同士で考えや思いを共有する機会が増え、一体感も生まれていきました。
事例3｜生活関連サービス企業（クリーニング業）・6か月
法人営業部の若手リーダーへの伴走
- 対象
- 20代男性リーダー1名と部門スタッフ
- 課題
- ルールの遵守、コミュニケーション、業務の進め方に課題がありました。
- 支援
- 本人の行動改善、現場の改善、顧客訪問への同行、目標設定、ミーティングなどを行いました。
- 変化
- 若手リーダーの行動改善が進み、社員とのミーティングで現場の課題を共有するようになりました。
業務の進め方や作業体制も見直し、少ない人数でも対応できる体制づくりが進みました。
人時売上高
一人当たり売上高
※支援前6か月の月平均との比較です。業務改善や人員体制の変更なども含む実績であり、個別伴走だけによる成果を示すものではありません。
※これらは過去の支援事例です。対象者、支援期間、内容は案件によって異なります。同じ結果を保証するものではありません。
支援期間・費用
期間と費用について
管理職一人ひとりが抱えている課題も、会社として取り組みたいことも違います。
そのため、対象人数や支援の範囲を伺ったうえで、内容を考えます。
法人向け 管理職育成6か月個別伴走プログラム
月額30万円（税別）〜
支援期間：原則6か月以上
面談の回数や実施方法、職場・現場への訪問、研修の有無などは、対象となる管理職の人数や課題を伺ったうえで決めていきます。具体的な支援内容と費用は、個別にご提案します。
まず会社の状況を聞き、何人の管理職を対象にするか、どこから取り組むかを一緒に考えます。
一部の管理職から始めたいというご相談も可能です。
6か月ですべてができるようになる、というわけではありません。
支援が終わったあとも、本人が職場で実践を続けられるようになることを大切にしています。
誰が伴走するのか
私、塩崎が直接伴走します。
合同会社笑人士 代表 塩崎 真士
半導体エンジニアとして11年間勤務したあと、女性比率約95％の惣菜チェーンに転職しました。
そこで店長4年、統括マネージャー12年を務め、16年間で500人以上の女性社員やパートスタッフのマネジメントに携わりました。
でも、最初からうまくできていたわけではありません。
仕事を抱え込んだり、部下に任せられなかったり、きつく言い過ぎたり。
本当にいろいろ失敗してきました。
その中で、一人ひとりと話すことの大切さを知り、前職では年間100人以上との対話や1on1を重ねてきました。
店長時代には売上前年比178％、営業利益162％を達成。
直営54店舗中トップ3に入り、統括マネージャーとしては売上前年比100％超を12年連続で達成しました。
もちろん、その経験だけですべての管理職を理解できるとは思っていません。
だからこそ、まず本人の話を聴き、その人の状況を知ることから始めます。
教えて終わりではなく、一緒にやっていく。
それが、私の支援の基本です。
著書：
『男性リーダーのための女子力を100％活かす
「ありがとう」マネジメント』（セルバ出版）
月刊『人事マネジメント』にて
「女性活躍推進力（共感力・直働力・感謝力）の高め方」を
2022年11月〜2023年4月の全6回にわたり連載。
保有資格：
国家資格キャリアコンサルタント、
JADA認定 SBT1級メンタルコーチ、
メンタルヘルス・マネジメント検定Ⅱ種
まずは、今の状態を確認するところから
自社の管理職は、
部下を育てられているでしょうか。
女性社員が育たない。
管理職によって、部下の育て方に差がある。
女性管理職候補がなかなか増えない。
そんなことが気になっている方は、
まず今の状況を確認してみてください。
【無料・登録不要】
男性管理職の女性社員育成力チェック
10問に答えるだけで、
女性社員を育てるための
管理職の関わり方について、
確認したい点を整理できます。
約3分で確認できます。
メールアドレスの登録も必要ありません。
女性社員の育成に限らず、
若手社員の育成や管理職育成そのものについて
相談したい場合は、直接お問い合わせください。
「うちの管理職にも合うだろうか」
「何人くらいから始めるのがいいだろうか」
「今の研修と組み合わせることはできるだろうか」
そんなことも含めて、お話を伺います。