経営者・人事責任者の方へ
女性社員を育てるなら、育てる側から。
男性管理職の関わりも変えていく。
女性社員が育たない。
期待していた人材が辞めていく。
女性管理職候補が、なかなか増えない。
女性社員向けの研修や制度を整えても、
現場が思うように変わらない。
そんなとき、もう一つ見てほしいところがあります。
それは、
日々、女性社員に仕事を任せ、
声をかけ、評価し、育成している管理職です。
私は、男性管理職をひとくくりにして、同じ方法で変えようとはしません。
一人ひとりの考え方、経験、性格、価値観、
部下との関係、職場環境まで見ながら、
なぜ女性社員の育成が進んでいないのか。
なぜ定着しないのか。
その原因を整理し、職場・現場での行動が変わるまで伴走します。
まず、自社の状況を確認したい方へ
女性社員の育成・定着が、なぜ思うように進んでいないのかを確認します。
【無料】女性社員の育成・定着チェック
女性社員の育成や定着が、なぜ思うように進んでいないのか。
まず、自社の状況を確認してみてください。
すでに気になる管理職や、具体的にお困りのことがある方は、こちらからご相談ください。
見落とされやすいこと
女性社員に研修をしている。
それでも、育たない。定着しない。
女性社員向けの研修をする。
キャリアについて考える機会をつくる。
制度を整える。
女性管理職候補に、管理職への意欲を高めてもらう。
どれも大切な施策です。
しかし、それだけでは変わらないことがあります。
なぜなら、
女性社員が実際に経験を積み、成長していくのは、
研修の場よりも、毎日の仕事の中だからです。
・どんな仕事を任されるか
・どこまで任されるか
・何を期待されているか
・失敗したとき、どう関わってもらえるか
・必要なフィードバックを受けられるか
こうした毎日の仕事には、直属の管理職の関わりが大きく影響します。
つまり、女性社員が育つかどうか、定着するかどうかは、本人の努力だけでなく、
日々接する管理職の関わり方にも左右されます。
だから、
女性社員だけに変化を求めるのではなく、
育成を担う側にも目を向けることが必要です。
経営者・人事には見えていること
経営者・人事が気づいていても、
管理職本人は気づいていないことがあります。
● 本人は普通に指導しているつもりだが、言葉がかなりきつい
● 自分が若い頃に受けてきた指導を、今の部下にもそのまましている
● 「女性はこうだ」という無意識の思い込み（アンコンシャスバイアス）が、仕事の任せ方や声のかけ方、評価に出ている
● 昔の成功体験から抜けられず、今の時代に合ったマネジメントへ切り替わっていない
● 本人には悪気がないため、問題の大きさがなかなか伝わらない
管理職本人は、
「仕事なのだから当然だ」
「自分もこうやって育てられた」
「本人のために言っている」
と思っていることもあります。
しかし、本人に悪気がなくても、
相手にどう伝わっているかは別の問題です。
・女性社員が萎縮する
・成長する機会を失う
・上司への信頼を失う
・「この会社で働き続けるのは難しい」と感じる
場合によっては、離職やハラスメント相談につながり、
採用や企業イメージ、社内外からの信頼にも影響する可能性があります。
大切にしていること
管理職を責めたり、否定したりするのではなく、
関わり方を一緒に見直していく。
私が問題だと考えているのは、管理職本人そのものではありません。
昔は当たり前だった考え方や関わり方が、
今の職場では機能しなくなっている。
自分が若い頃に受けてきた指導。
過去に成果を出したやり方。
「管理職とはこうあるべきだ」という考え。
「女性はこうだ」という思い込み。
そうした考え方や経験が、仕事の任せ方や伝え方、評価の仕方に表れていることがあります。
必要なのは、
「あなたのやり方は間違っている」と否定したり、責めたりすることではありません。
これまでの経験から身についた考え方や関わり方を一緒に見直し、
今の女性社員や職場に合った接し方・指導の仕方を考えていきます。
一人ひとり、違います
一方で、まったく逆の管理職もいます。
● ハラスメントと言われるのが怖くて、何も言えない
● 女性社員にどこまで仕事を任せていいのかわからない
● 厳しく言ったら辞めてしまうのでは、と必要なことまで伝えられない
● 考えていることはあるのに、口下手でうまく伝えられない
● 女性に配慮しているつもりで、成長する機会まで奪ってしまっている
強く言いすぎる人もいれば、必要なことを言えなくなっている人もいます。
どちらも女性社員が安心して仕事に取り組み、成長し、定着していくうえでは課題になります。
だから、管理職をひとくくりでは解決しにくい
「女性社員が育たない」「辞めていく」。
管理職側にある原因は、一人ひとり違います。
ある人は、昔の指導法をそのまま続けています。
ある人は、「女性はこうだ」という思い込みがあります。
ある人は、自分では普通だと思っている強い言葉を使っています。
ある人は、失敗させたくなくて仕事を任せません。
ある人は、期待しているのに、それを言葉にできません。
ある人は、ハラスメントを恐れるあまり、必要な指導まで避けています。
そして、ある人は、部下を育てる以前に自分自身が疲弊しています。
原因が違えば、必要な支援も違います。
全員に同じテーマを伝え、全員に同じ行動を求めても、
一人ひとりの問題が解決するとは限りません。
私の支援スタイル
だから私は、一人ひとりに伴走します。
管理職は、一人ひとり違います。
性格も違う。
価値観も違う。
これまでの経験も違う。
抱えている課題も違う。
部下も違う。
職場環境も違う。
だから、全員に同じ答えを当てはめても、一人ひとりの問題が解決するとは限りません。
私は、まずその人の話を聴きます。
何に困っているのか。
なぜ、その関わり方になっているのか。
女性社員をどう見ているのか。
何を変えれば、今よりよくなるのか。
一緒に整理しながら、その人に必要なことを考えます。
そして、実際の職場で一つずつ実践し、振り返りながら次の行動につなげていきます。
知識を伝えて終わるのではなく、
問題が解決し、行動が変わっていくところまで伴走します。
必要であれば、研修も行います。
複数の管理職に共通する知識を伝える。
会社として共通の考え方を持つ。
新しいマネジメントの考え方を共有する。
そうした場合には、研修が役立ちます。
ただ、研修を実施すること自体が目的ではありません。
研修も、個別面談も、現場を見ることも、
すべては管理職本人と職場が変わっていくための手段です。
では、その人に何が必要なのかを、どう見つけていくのか。
私の支援の出発点
本人の話を聴かないと、わからない。
職場・現場を見ないと、わからない。
経営者・人事から見ると、
「どうして、あんな言い方をするのだろう」
「もっと仕事を任せればいいのに」
「何度伝えても、なぜ変わらないのだろう」
と思えることがあります。
なぜその言葉になるのか。
何を当たり前だと思っているのか。
何を怖れているのか。
女性社員をどう見ているのか。
本人自身は何に困っているのか。
本人と話すことで、初めて見えてくることがあります。
そして必要に応じて、実際の職場・現場も見ます。
仕事の流れ。
女性社員との関係。
上司との関係。
職場の空気。
会社の仕組み。
大切なのは、原因を決めつけることではありません。
管理職本人と職場の状況を見ながら、
何を変えればよいのかを一緒に見つけていきます。
個別伴走の進め方
一人ひとりに合わせて、
職場・現場での行動を変えていきます。
最初から長期支援や研修を前提にはしません。
まず、何が起きているのかを整理するところから始めます。
STEP 1
経営者・人事責任者から状況を聴く
女性社員の退職、女性管理職候補の育成、特定の管理職の言動など、会社側から見えている問題を整理します。
STEP 2
管理職本人と話す
本人の考え方、経験、仕事、部下との関係、現在抱えている悩みを聴いていきます。
STEP 3
行動が止まっている要因を見つける
昔の成功体験、思い込み、知識不足、不安、コミュニケーション、仕事の進め方など、
一人ひとり違う要因を整理します。
STEP 4
現場で、一つ行動を変える
どんな仕事を任せるか、何を伝えるか、何を聞くか、どうフィードバックするか。
実際の仕事の中で、本人がまずできる一歩を決めます。
STEP 5
振り返り、次の行動へつなげる
やってみて何が起きたか。女性社員はどう反応したか。本人は何に気づいたか。
一緒に振り返り、次の行動を決めます。
考える。やってみる。振り返る。また実践する。
この繰り返しで、知識ではなく職場・現場での行動を変えていきます。
目指している状態
目指すのは、
女性社員の成長と定着につながる関わり方を、
日々の仕事の中で実践できる管理職です。
01
相手を見る
一人ひとりの状況や考えを理解する
02
仕事を任せる
成長につながる仕事を任せる
03
必要なことを伝える
期待や改善点を具体的に伝える
04
成長を支える
任せた後も見守り、次につなげる
管理職の関わり方が変わると、
女性社員に任せる仕事や、伝える言葉、フィードバックの仕方も変わっていきます。
そうした日々の関わりの積み重ねが、女性社員の成長と定着につながります。
そして、相手を見て、仕事を任せ、必要なことを伝え、成長を支える力は、
女性社員だけでなく、若手社員や中堅社員、男性社員を育てるうえでも活かせます。
このような管理職が一人ひとり増えていくことが、
組織全体の育成力・定着力を高めることにつながります。
支援先の経営者様の声
実際に依頼した経営者は、
どう見ていたのか。
「女性活用の視点が偏っていたことに気づかされました」
アルバイト社員を含め200名ほどの陣容で教育事業を運営しています。
塩崎先生のお話を伺い、女性活用の視点が偏っていたことに気づかされました。
女性が主体となる文化へ切り替え、男性社員にもこの視点を伝え、組織全体を変えていきたいと考えています。
ジェイス株式会社 代表取締役 原口 有 様
社員約200名・女性中心の組織
「女性スタッフが輝いて働けるきっかけになる、という確信を得ました」
病院は女性比率がかなり高い職場です。
塩崎先生のお話を受け、ちょっとした行動の変化で女性スタッフのパフォーマンスが向上することを実感しました。
女性スタッフが輝いて働ける環境は、患者様の回復にもつながると確信しています。
医療法人順孝会 館林あだちアイケアクリニック 院長 大山 晃弘 様
女性比率の高い病院
※お名前・お写真はご本人の許可をいただいた上で掲載しています。
無料診断
まず、自社の状況を整理してみませんか？
女性社員に研修をしたり、制度を整えたりしている。
それでも、育成や定着が思うように進まない。
そんなときは、
管理職の関わり方に見直せるところがないか、
一度確認してみてください。
このチェックでは、
女性社員の育成・定着に関わる管理職の関わり方を振り返り、
どこから見直していくとよいのかを整理できます。
男性管理職の個別伴走パートナー
合同会社笑人士 代表 塩崎真士
私の仕事は、管理職に「正しい答え」を教えることではありません。
本人の話を聴く。
一緒に状況を整理する。
自分自身の関わり方に気づく。
現場で一つ実践してみる。
そして、また次の一歩を考える。
その人に合った一歩を一緒に見つけ、
職場・現場で続けられるところまで伴走する。
それが、私の仕事です。
女性比率95％の職場で
マネジメント
女性社員の
マネジメントに従事
女性社員の育成・
マネジメントを体系化
私自身も、女性社員との関わりに悩んできました
私自身、最初から女性社員との関わりやマネジメントが得意だったわけではありません。
むしろ、正直、苦手でした。
仕事を抱え込み、
「自分でやった方が早い」と思い、
良かれと思った関わりが、相手の成長機会を減らしてしまったこともあります。
それでも、失敗しながら関わり方を変えていく中で、
4時間勤務のパート社員だった女性が店長となり、
やがて自店だけでなく、他店の店長からも頼られる存在になった経験がありました。
そこで実感したのは、人は、本人の意欲だけで育つのではない。
日々関わる管理職の接し方によって、変わっていくことがあるということです。
だから今、私は、
男性管理職を責めたり、否定したりするのではなく、
一人ひとりの状況を見ながら、
女性社員の成長と定着につながる関わりを一緒につくっています。
私がこの仕事をするようになった背景はこちら
→ 会社概要・代表プロフィールを見る
著書
『男性リーダーのための女子力を100％活かす「ありがとう」マネジメント』
女性社員との関係づくり、仕事の任せ方、伝え方など、
女性比率95％の職場で経験してきたことをもとにまとめています。
書籍出版・専門誌連載・新聞掲載
月刊人事マネジメント『女性活躍推進力（共感力・直働力・感謝力）の高め方』全6回連載
女性社員の育成と、人事担当者・管理職の関わり方について連載しました。
→全6回の掲載記事を読む
共同通信社の取材を受け、地方紙に掲載
国家資格キャリアコンサルタント
まず、何が起きているのかを整理するところから
女性社員だけに、変化を求めない。
育てる側にも、変わる機会を。
女性社員が育ち、定着する。
そして、次の管理職候補が育っていく。
そのために、制度や女性社員本人だけを見るのではなく、
日々、育成を担う管理職一人ひとりにも向き合う。
日々、育成を担う管理職一人ひとりを見る。
一人ひとりの状況に合わせて伴走し、
日々の関わり方と行動を変えていきます。
すでに気になる管理職や、具体的にお困りのことがある方は、こちらからご相談ください。
何を実施するか決まっていなくても構いません。
まず、何が起きているのかを整理するところから始めます。
女性社員を育てるなら、育てる側から。
男性管理職の関わりも変えていく。
男性管理職の個別伴走パートナー
塩崎 真士
合同会社笑人士（Waroudo）代表