女性社員を育てるなら、育てる側から。
女性社員や若手社員が育たない。
なかなか定着しない。
管理職によって、部下の育ち方に差がある。
そんなとき、女性や若手本人だけを見ても、 なかなか変わらないことがあります。
日々、仕事を任せ、声をかけ、 必要なことを伝え、育てるのは管理職です。
私は、研修をして終わりではなく、 管理職一人ひとりと話し、 実際の仕事の中で行動を変えていくところまで伴走します。
「知っている」を「している」に変える。
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こんなことはありませんか
女性や若手の育成で、
気になることが増えていませんか。
こうしたことは、女性や若手本人だけの問題とは限りません。
私は、まずそこを見ることが大事だと思っています。
女性本人だけを変えない
女性社員を育てるなら、
女性本人だけを変えようとしない。
女性社員向けの研修をする。キャリア研修をする。制度を整える。 もちろん、それも必要だと思います。
ただ、研修で学んだ女性社員が職場に戻ったとき、 上司が仕事を任せてくれなかったらどうでしょう。
「まだ無理だろう」と決めつけられたり、 必要な指導をしてもらえなかったり、 意見を聞いてもらえなかったりすれば、 せっかく学んだことを試す機会もありません。
若手社員も同じです。
「もっと主体性を持ってほしい」と言いながら、上司が全部決めている。
「自分で考えてほしい」と言いながら、 失敗しそうになるとすぐに口を出す。
これでは、なかなか育ちません。
育てる側の管理職も一緒に見ていく必要がある。
研修のその後
ただ、研修をすれば
管理職が変わるわけでもありません。
私は研修もします。
知らなかったことを知ったり、新しい考え方を学んだり、 自分のやり方を振り返ったりするには、とてもいい機会です。
でも、知っていることと、できることは違います。
できることと、毎日の仕事の中で実際にしていることも違います。
研修で「部下の話を聴きましょう」と学んでも、 翌日からずっと聴けるようになるわけではありません。
「仕事を任せましょう」と言われても、任せられない人もいます。
「管理職が育った」は別です。
なぜ研修だけでは行動が変わりにくいのかについて、 別のページで詳しく書いています。
一人ひとりを見る
同じ「部下を育てられない」でも、
理由は一人ひとり違います。
たとえば、部下に仕事を任せられない管理職がいたとします。
表面だけを見れば、「仕事を任せられない管理職」です。
でも、その理由はいろいろあります。
理由が違えば、必要な支援も違います。
だから、全員に同じことを教えるのではなく、まず本人と話します。
何に困っているのか。
何を不安に感じているのか。
これまでどんな経験をしてきたのか。
部下との間で何が起きているのか。
そこを一緒に見ながら、次に何をするかを考えます。
管理職育成の考え方
管理職育成は、
トレーニングだと思っています。
一度学んだから、できるようになる。
私は、管理職育成はそんなに簡単ではないと思っています。
実際の職場でやってみる。 部下の反応を見る。 うまくいかなければ振り返る。 そして、またやってみる。
研修で終わらせず、 実際の仕事の中でこれを繰り返していきます。
6か月個別伴走
実際の仕事の中で、
一緒にやっていきます。
支援を始めるとき、いきなり 「この研修をやりましょう」とは言いません。
まず、会社がどんなことで困っているのかを聞きます。
そのあと、管理職本人とも話します。
そして、実際の職場で何が起きているのかを見ながら、 一つずつ進めていきます。
STEP 1
会社の課題を聞く
経営者・人事責任者から、今どんなことで困っているのかを聞きます。
STEP 2
管理職本人と話す
本人の考え方、経験、仕事内容、部下との関係、困っていることを聞きます。
STEP 3
理由や背景を整理する
なぜ言えないのか。なぜ任せられないのか。本人と一緒に整理します。
STEP 4
職場で一つやってみる
誰に何を任せるのか。何を伝えるのか。何を聴くのか。実際にやってみます。
STEP 5
一緒に振り返る
できたことも、できなかったことも見ながら、その理由を考えます。
STEP 6
次にやることを決める
振り返ったことをもとに、次にやることを決め、また実践します。
必要であれば研修もします。
職場を見た方がいいと思えば、職場も見ます。 経営者や人事の方へのフィードバックも行います。
管理職全員に同じことをするのではなく、 その人に必要なことを考えながら進めます。
人の行動は、そんなに簡単には変わりません。
だから、時間をかけて一緒にやっていきます。
目指す状態
目指しているのは、
こんな管理職です。
特別なことではありません。
でも、毎日の仕事の中でこれができる管理職が増えると、 部下の育ち方は変わっていくと思っています。
01
相手を見る
部下を一括りにせず、一人ひとりの状況や考え、強みを見る。
02
仕事を任せる
自分で抱え込まず、部下の成長につながる仕事を任せる。
03
必要なことを伝える
期待や改善点、注意や指導を、相手に伝わる形で伝える。
04
成長を支える
任せて終わりではなく、その後も見て、次の成長につなげる。
この力は、女性社員だけに必要なものではありません。
若手社員、中途入社の社員、男性社員を育てるときにも必要です。
代表プロフィール
私も、最初から
人を育てられたわけではありません。
私は、半導体エンジニアとして11年間勤務したあと、 女性比率約95％の惣菜チェーンに転職しました。
そこで店長を4年、統括マネージャーを12年務め、 16年間で500人以上の女性社員やパートスタッフの マネジメントに携わりました。
でも、最初から人を育てるのが得意だったわけではありません。
仕事を自分で抱え込んだこともあります。
女性社員に仕事を任せられなかったこともあります。
若手社員を育てなければと思い、 きつく言い過ぎたこともあります。
本当にいろいろ失敗しました。
その中で、一人ひとりと話すことの大切さがわかってきました。
エンジニア
マネージャー
マネジメント
1on1
前職では、年間100人以上と対話や1on1をしていました。 評価面談だけではありません。
店舗を回ったときに話す。
気になることがあれば、少し時間を取って話す。
相談があれば話を聴く。
そんなことを、ほぼ毎日のように続けていました。
店長時代には売上前年比178％、営業利益162％を達成し、 直営54店舗中トップ3。
統括マネージャーとしても、 12年間にわたり売上前年比100％超を続けました。
だから、聴き方、任せ方、伝え方などの 知識や技術も伝えられます。
でも、それだけで人が変わるわけではないことも、 自分の経験から言えます。
だから私は、教えて終わりではなく、 一人ひとりに伴走しています。
著書
『男性リーダーのための女子力を100％活かす
「ありがとう」マネジメント』
女性社員との関係づくり、仕事の任せ方、伝え方など、 女性比率95％の職場で経験してきたことをもとにまとめています。
専門誌連載
月刊『人事マネジメント』
「女性活躍推進力（共感力・直働力・感謝力）の高め方」
2022年11月から2023年4月まで、全6回にわたり連載しました。
女性社員を育て、力を発揮してもらうために、 管理職に必要な関わり方を、 現場での経験をもとに紹介しています。
国家資格キャリアコンサルタント
JADA認定 SBT1級メンタルコーチ
メンタルヘルス・マネジメント検定Ⅱ種
支援先の経営者様の声
実際にいただいた言葉です。
「女性活用の視点が偏っていたことに気づかされました」
アルバイト社員を含め200名ほどの陣容で教育事業を運営しています。 塩崎先生のお話を伺い、女性活用の視点が偏っていたことに気づかされました。 女性が主体となる文化へ切り替え、男性社員にもこの視点を伝え、 組織全体を変えていきたいと考えています。
ジェイス株式会社 代表取締役 原口 有 様
社員約200名・女性中心の組織
「女性スタッフが輝いて働けるきっかけになる、という確信を得ました」
病院は女性比率がかなり高い職場です。 塩崎先生のお話を受け、ちょっとした行動の変化で 女性スタッフのパフォーマンスが向上することを実感しました。 女性スタッフが輝いて働ける環境は、 患者様の回復にもつながると確信しています。
医療法人順孝会 館林あだちアイケアクリニック
院長 大山 晃弘 様
女性比率の高い病院
※お名前・お写真はご本人の許可をいただいた上で掲載しています。
まず、今の状態を確認するところから
自社では、どこで
育成が止まっているでしょうか。
女性社員が育たない。
なかなか定着しない。
女性管理職候補が増えない。
管理職によって、部下の育ち方に差がある。
そう感じていても、 どこから見ればいいのかわからないこともあると思います。
「診断だけではわからない」
「管理職のことで相談したい」
「自社の場合、どこから始めればいいか聞いてみたい」
そんなときは、一度お話を聞かせてください。